數據驅動的供需規劃幫助日商擺脫人員依賴流程，同時達成庫存減少與防缺。

公司簡介

• 產業： 貿易公司 — 汽車零件、電子元件、工業材料
• 營收： ¥500–1000億
• 員工人數： 1,000–5,000

我們與日商的四位領導人對談，了解他們為何採用基於SaaS的SCM系統PlanNEL、他們所追求的目標，以及自此以來營運的變化：管理基礎設施部門主管兼董事長日澤圭介;內田惠美子，企業管理部執行官兼總經理;企業管理部物流企劃部副總經理辻田真司;以及同屬後勤規劃部的田中彰。

你能先跟我們談談你的事業嗎？

日商於1958年成立，作為日都電工株式會社的銷售部門。如今，我們是一家專門處理工業膠帶與膠片、電子材料、汽車零件及工業材料的貿易公司。

秉持我們的企業訊息「透過新理念促進客戶價值創造」，我們服務涵蓋各行各業的客戶——以汽車產業為核心。除了單純銷售產品外，我們也協助優化整個供應鏈，包括採購、物流與庫存管理。

尤其是近年來，企業越來越被評價為對全球化及需求突變的反應能力。可靠的產品供應與優化庫存也成為我們的優先事項，我們專注於在高水準上達成這兩者。

你們的部門是如何組織來推動供應鏈管理的？

首先，我們的銷售部門會捕捉顧客需求，並將這些資訊傳達給各據點的營運團隊，由他們負責訂購及供需協調。接著，資訊透過 PlanNEL 與營運內部的物流規劃部門共享，該部門負責庫存管理、物流策略及流程與規則的設計。

我們沒有專門的部門負責供應鏈管理的端到端。這正是我們目標建立一個結構，讓每個部門都能利用相同的PlanNEL共享數據，並能做出最佳決策。

在採用 PlanNEL 之前，您面臨了哪些挑戰？

在 PlanNEL 之前，每個人都在自己的 Excel 檔案中管理資訊，或依賴我們內部的自動訂購系統，因此營運高度依賴個人經驗與專業知識——一切都變得依賴個人。由於我們依賴個人試算表，數據分析耗費大量心力，且在庫存減少與防缺貨之間取得平衡極為困難。

具體來說，當銷售轉達客戶需求，且每個據點的營運團隊被要求持有庫存時，這些請求的依據主要取決於銷售人員的直覺與經驗——這些資料並非客觀數據。而在接收端，每個營運人員都用自己的 Excel 檔案和方法回應。沒有人能看到別人在做什麼，資料不會被分享，也無法互相掩護。

我們確實有操作手冊，但很多還是靠口頭交接。結果是一連串反覆出現的問題：庫存設定背後的理由不透明，而對需求波動的回應能力則取決於個別個人。當零件數量達到數萬個時，手動操作顯然已達到極限。我們需要系統化工作，從根本上減輕營運負擔。

你是如何第一次了解 PlanNEL？為什麼選擇它？

我們最初是在物流貿易刊物LOGI-BIZ上的一篇文章中認識PlanNEL。

當時我們評估供應鏈管理系統，目標是消除人員依賴性，並在庫存減少與防缺之間取得平衡，並比較了大約三種產品。

我們研究的其他供應鏈管理系統，僅能管理單一站點或倉庫的進出貨運。相較之下，PlanNEL 能優化整個供應鏈——包括跨越多個據點與客戶的橫向連結——其核心理念與我們的營運方式自然契合。

在功能方面，PlanNEL 也將需求預測、需求規劃、庫存規劃及補貨規劃等所有功能整合於一處。同時也帶來了我們現有系統所缺乏的能力與思維方式——基於人工智慧的需求預測、統計安全庫存計算、ABC-XYZ分析、儀表板視覺化，以及訂單數量與交貨日期的自動計算。它涵蓋了將庫存管理提升到更高層次所需的一切。

隨著試驗進行，我們能夠徹底驗證手術與結果的契合度。我們也體驗到只有 SaaS 解決方案才能提供的彈性——ZIONEX 迅速開發並推出我們要求的功能——以及 ZIONEX 團隊準確且迅速的支援。所有這些因素都深深影響了我們採用 PlanNEL 的決定。

自從採用 PlanNEL 以來，您看到了哪些變化與成果？

自從我們採用 PlanNEL 已經大約一年了，最大的成果是我們將庫存管理從「直覺與經驗」轉向「數據與邏輯」。

過去每個人都在自己的 Excel 檔案或系統中管理庫存，而 PlanNEL 讓我們能夠標準化工作。因此，這個理由——「這個數字是這樣變動的，所以我們設定庫存是因為這個原因」——現在對員工和經理來說都是透明的。有了數據的視覺化，各部門共享共識，交接或代理工作變得更加容易。我們的營運團隊每週開會，也會為其他部門舉辦學習會，進一步推動採用。

我們也看到日常工作中大幅節省時間。例如，建立 PSI（生產、銷售、庫存）管理表，過去複雜案例約需一週時間;現在，一旦我們打開PlanNEL，它就已經完成了。此外，我們過去約90%的手工訂購已被PlanNEL的自動訂購取代，這大大減輕了工作負擔。

未來你想怎麼利用 PlanNEL 做些什麼？

我們希望積極利用 PlanNEL 來進行計畫與實際庫存管理及差異分析，這是我們過去從未有能力做到的。隨著我們越來越多地使用 PlanNEL，系統中累積的數據也越來越多——因此我們希望利用這些數據進一步提升需求預測的準確度，並進一步推進防缺與庫存優化。

我們也希望將 PlanNEL 整合到核心業務系統，自動化資料擷取，將其連結到整個供應鏈的更優化。

最後，您有什麼話想對本案例研究的讀者說嗎？

許多在庫存管理上遇到困難的公司，正努力在庫存減少與防止庫存之間取得平衡。

我們也面臨相同挑戰，但我們將 PlanNEL 視為企業轉型的機會，而非單純的系統推展。

重要的不是引入系統本身，而是利用它來標準化營運並建立以數據為驅動的決策文化。在我們公司裡，我們喜歡說：「沒辦法完全掌握也沒關係——只是不要回到舊有的做法。」

我們相信，PlanNEL 是一個強大的系統，從基層開始支持這種轉型。我們將持續改進，持續努力打造更強大的供應鏈。