數據驅動的供需規劃幫助日商擺脫人員依賴流程，同時達成庫存減少與防缺。

公司簡介

• 產業： 貿易公司 — 汽車零件、電子元件、工業材料
• 營收： ¥500–1000億
• 員工人數： 1,000–5,000

我們與日商的四位領導人對談，了解他們為何採用基於SaaS的SCM系統PlanNEL、他們所追求的目標，以及自此以來營運的變化：管理基礎設施部門主管兼董事長日澤圭介;內田惠美子，企業管理部執行官兼總經理;企業管理部物流企劃部副總經理辻田真司;以及同屬後勤規劃部的田中彰。

你能先跟我們談談你的事業嗎？

日商於1958年成立，作為日都電工株式會社的銷售部門。如今，我們是一家專門處理工業膠帶與膠片、電子材料、汽車零件及工業材料的貿易公司。

秉持我們的企業訊息「透過新理念促進客戶價值創造」，我們服務涵蓋各行各業的客戶——以汽車產業為核心。除了單純銷售產品外，我們也協助優化整個供應鏈，包括採購、物流與庫存管理。

尤其是近年來，企業越來越被評價為對全球化及需求突變的反應能力。可靠的產品供應與優化庫存也成為我們的優先事項，我們專注於在高水準上達成這兩者。

你們的部門是如何組織來推動供應鏈管理的？

首先，我們的銷售部門會捕捉顧客需求，並將這些資訊傳達給各據點的營運團隊，由他們負責訂購及供需協調。接著，資訊透過 PlanNEL 與營運內部的物流規劃部門共享，該部門負責庫存管理、物流策略及流程與規則的設計。

我們沒有專門的部門負責供應鏈管理的端到端。這正是我們目標建立一個結構，讓每個部門都能利用相同的PlanNEL共享數據，並能做出最佳決策。

在採用 PlanNEL 之前，您面臨了哪些挑戰？

在 PlanNEL 之前，每個人都在自己的 Excel 檔案中管理資訊，或依賴我們內部的自動訂購系統，因此營運高度依賴個人經驗與專業知識——一切都變得依賴個人。由於我們依賴個人試算表，數據分析耗費大量心力，且在庫存減少與防缺貨之間取得平衡極為困難。

具體來說，當銷售轉達客戶需求，且每個據點的營運團隊被要求持有庫存時，這些請求的依據主要取決於銷售人員的直覺與經驗——這些資料並非客觀數據。而在接收端，每個營運人員都用自己的 Excel 檔案和方法回應。沒有人能看到別人在做什麼，資料不會被分享，也無法互相掩護。

我們確實有操作手冊，但很多還是靠口頭交接。結果是一連串反覆出現的問題：庫存設定背後的理由不透明，而對需求波動的回應能力則取決於個別個人。當零件數量達到數萬個時，手動操作顯然已達到極限。我們需要系統化工作，從根本上減輕營運負擔。

你是如何第一次了解 PlanNEL？為什麼選擇它？

我們最初是在物流貿易刊物LOGI-BIZ上的一篇文章中認識PlanNEL。

當時我們評估供應鏈管理系統，目標是消除人員依賴性，並在庫存減少與防缺之間取得平衡，並比較了大約三種產品。

我們研究的其他供應鏈管理系統，僅能管理單一站點或倉庫的進出貨運。相較之下，PlanNEL 能優化整個供應鏈——包括跨越多個據點與客戶的橫向連結——其核心理念與我們的營運方式自然契合。

在功能方面，PlanNEL 也將需求預測、需求規劃、庫存規劃及補貨規劃等所有功能整合於一處。同時也帶來了我們現有系統所缺乏的能力與思維方式——基於人工智慧的需求預測、統計安全庫存計算、ABC-XYZ分析、儀表板視覺化，以及訂單數量與交貨日期的自動計算。它涵蓋了將庫存管理提升到更高層次所需的一切。

隨著試驗進行，我們能夠徹底驗證手術與結果的契合度。我們也體驗到只有 SaaS 解決方案才能提供的彈性——ZIONEX 迅速開發並推出我們要求的功能——以及 ZIONEX 團隊準確且迅速的支援。所有這些因素都深深影響了我們採用 PlanNEL 的決定。

自從採用 PlanNEL 以來，您看到了哪些變化與成果？

自從我們採用 PlanNEL 已經大約一年了，最大的成果是我們將庫存管理從「直覺與經驗」轉向「數據與邏輯」。

過去每個人都在自己的 Excel 檔案或系統中管理庫存，而 PlanNEL 讓我們能夠標準化工作。因此，這個理由——「這個數字是這樣變動的，所以我們設定庫存是因為這個原因」——現在對員工和經理來說都是透明的。有了數據的視覺化，各部門共享共識，交接或代理工作變得更加容易。我們的營運團隊每週開會，也會為其他部門舉辦學習會，進一步推動採用。

我們也看到日常工作中大幅節省時間。例如，建立 PSI（生產、銷售、庫存）管理表，過去複雜案例約需一週時間;現在，一旦我們打開PlanNEL，它就已經完成了。此外，我們過去約90%的手工訂購已被PlanNEL的自動訂購取代，這大大減輕了工作負擔。

未來你想怎麼利用 PlanNEL 做些什麼？

我們希望積極利用 PlanNEL 來進行計畫與實際庫存管理及差異分析，這是我們過去從未有能力做到的。隨著我們越來越多地使用 PlanNEL，系統中累積的數據也越來越多——因此我們希望利用這些數據進一步提升需求預測的準確度，並進一步推進防缺與庫存優化。

我們也希望將 PlanNEL 整合到核心業務系統，自動化資料擷取，將其連結到整個供應鏈的更優化。

最後，您有什麼話想對本案例研究的讀者說嗎？

許多在庫存管理上遇到困難的公司，正努力在庫存減少與防止庫存之間取得平衡。

我們也面臨相同挑戰，但我們將 PlanNEL 視為企業轉型的機會，而非單純的系統推展。

重要的不是引入系統本身，而是利用它來標準化營運並建立以數據為驅動的決策文化。在我們公司裡，我們喜歡說：「沒辦法完全掌握也沒關係——只是不要回到舊有的做法。」

我們相信，PlanNEL 是一個強大的系統，從基層開始支持這種轉型。我們將持續改進，持續努力打造更強大的供應鏈。

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產業： 戶外裝備與服飾
年營收： ¥100–500億
員工人數： 500–1,000

我們與 Snow Peak 銷售規劃部的川上武先生聊了聊，了解採用基於 SaaS 的 SCM 解決方案 PlanNEL 的原因、公司在導入前面臨的挑戰，以及之後所帶來的好處。

你能跟我們說說雪峰的生意嗎？

雪峰是一家戶外生活風格公司，成立於1958年，位於新潟縣三條市，該地區以製造傳統聞名。

在我們的企業訊息 「將戶外帶入日常生活」 及「 連結人們與自然及彼此，透過戶外體驗恢復人類」的使命下，我們開發 露營裝備與服飾，並向全球擴展至餐飲、區域振興及商業解決方案等領域。

你的供應鏈管理組織架構如何？

我們的總部規劃部門根據庫存與銷售數據制定全公司政策，並協調組織內的分配決策。

雖然每個國內外地點都有自己的人員負責規劃活動，但總部在採購、庫存分配及供應規劃等關鍵決策上仍主導決策。

在實施 PlanNEL 之前，您面臨了哪些挑戰？

在推出PlanNEL之前，露營用品的需求在COVID-19疫情期間激增，造成供應無法跟上需求的情況。

當時，我們的最高優先事項是滿足客戶需求。我們沒有專注於複雜的規劃流程，而是專注於確保整個供應鏈中盡可能多的生產產能。

然而，隨著業務持續成長，一個根本性問題浮現：

「我們現在的訂購流程真的足夠應付未來嗎？」

這場討論最終促成了我們銷售規劃部門的成立。

過去，訂單往往是在產能出現時才下達，缺乏結構化流程來評估這些訂單是否真正符合未來需求。我們需要一個能讓決策更有根據且客觀的框架。

一開始，我們用 Excel 管理一個基本的 PSI（生產、銷售與庫存）規劃流程。然而，以小團隊管理全球營運帶來了龐大的工作量。

Excel 也讓版本管理變得困難。由於主資料無法跨規劃週期有效管理，必須每月建立獨立檔案。因此，比較計畫版本、追蹤變更及持續分析變得極具挑戰性。

經過與外部供應鏈管理顧問的討論後，我們認為實施專門的供需規劃系統是最佳解決方案。

你是怎麼認識 PlanNEL 的？為什麼選擇它？

我們的評估過程是在諮詢金澤工業大學研究所上野義伸教授後開始的。

自然地，我們評估了幾種替代方案。然而，在功能與成本的平衡上，PlanNEL 是唯一符合我們需求的解決方案。

說實話，決定最後只有兩個選項：

「執行 PlanNEL，否則繼續照原計畫運作。」

由於我們的產品組合與規劃需求相對簡單，因此不需要大量客製化。我們判斷 PlanNEL 的標準 SaaS 功能已足夠滿足我們的需求。

最初，我們的主要目標是透過人工智慧驅動的需求預測來提升預測準確度。

然而，透過與ZIONEX的討論，我們得知PlanNEL可以提供涵蓋以下整合解決方案：

• AI 需求預測
• 銷售規劃
• 補給計畫

全部集中在同一平台。

這對我們來說非常有吸引力。

使用獨立系統傳輸與同步資料將需要大量努力。PlanNEL 透過提供統一的平台，消除這些複雜性，涵蓋整個規劃流程。

過去，規劃主要依賴當地團隊產生的預測及基於Excel的分析。有了 PlanNEL，我們現在可以將人工預報與 AI 生成的預報並排比較與評估。

除了提升預測準確度外，這也使我們能在利害關係人提出疑問時，提供客觀且數據驅動的解釋：

「為什麼這些數字？」

這項能力尤其珍貴。

自從實施PlanNEL以來，您體驗到了哪些好處？

我們看到兩大好處。

1. 庫存管理的新方法

起初，我們的重點是防止缺貨。

然而，隨著營運成熟，重點轉向維持庫存在最佳水準。

過去，我們對所有產品實施相同的安全庫存政策。

實施 PlanNEL 後，我們採用 ABC-XYZ 分析，根據產品銷售貢獻及需求變異，在九胞矩陣中對產品進行分類。這讓我們能針對每個類別制定量身訂做的庫存政策。

儘管多項改善措施促成了這些成果，庫存水準卻持續下降。

同時，庫存量下降，顯示庫存規劃的準確性與效能大幅提升。

2. 規劃工作量大幅減少

對於需求穩定的產品，我們主要依賴PlanNEL的預測建議。

對於需求變化較大的產品，如季節性商品，規劃師會運用專業知識與判斷力來精準預測。

這種混合方式大幅提升了規劃效率。

隨著銷售規劃部門的成熟，與我們過去基於Excel的流程相比，營運工作量有了顯著的減少。

我們非常重視的另一項功能是能直接在系統內記錄規劃假設與決策。

由於這些註解會被保留在不同規劃版本中，我們可以輕鬆回顧歷史計畫並理解：

• 事件經過
• 為何會做出具體的規劃決策
• 支持這些決定的假設是什麼？

隨著團隊成長，保存與分享這些知識變得越來越重要。

你未來打算如何使用 PlanNEL？

目前，我們集中在所有倉庫間產生需求預測，並將所得數據分發到每個地點。

展望未來，我們希望朝向協作規劃模式邁進，讓地方地點自行提供預測與規劃意見。

我們的願景是在每個地點指派合格的需求與供應規劃師。這些規劃師將結合 PlanNEL 預測與在地市場情報，制定計畫，並整合成全公司計畫。

我們已經改善了整個雪峰的庫存管理，但個別地點間的詳細庫存優化仍是改進的空間。

未來，我們計畫利用 PlanNEL 來支持更有效率的庫存轉移及地點間的平衡活動。

對考慮 PlanNEL 的公司有什麼最後的訊息嗎？

PlanNEL 特別適合希望在整個企業建立單一數字集合，並以此作為決策與溝通基礎的組織。

每家公司都會面臨基於預測的需求預測與預算目標不符的情況。

當這種情況發生時，組織常面臨艱難抉擇：

我們應該根據預算訂購，還是根據實際需求？

許多公司都曾經歷過依照預算目標訂購導致庫存過剩的後果。

在這些情況下，PlanNEL 為客觀決策提供了強大的基礎。

因為討論可以從以下共同理解開始：

• 規劃邏輯
• 預測演算法
• 目前的最佳建議

團隊可以專注於找出縮小預算與預測差距所需的行動。

例如，討論可以轉向以下問題：

• 商品陳列應該如何調整？
• 應該實施哪些推廣活動？
• 哪些行動能幫助達成企業目標？

PlanNEL 為這些策略決策提供強力支持。

對於管理大型SKU組合的公司來說，效率提升可能相當可觀。如果您的組織面臨類似挑戰，PlanNEL 非常值得一試。

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